הקטנת עלויות הרכש בארגון - ארז לוי - פיתוח עסקים לצמיחהאחד מהיעדים המרכזיים של הרכש בארגונים הינו הקטנת עלויות המוצר או השירות הנרכשים.
יש גבול לאפשרויות הורדת המחיר ורווח הספק באמצעות מו“מ אגרסיבי שהוא כלי עסקי לגיטימי. לשם השגת יעדי הקטנת העלויות, קיימת גישת ה–reduction Cost ,המגדירה באופן מובנה כיצד לחתור להקטנת עלויות הרכש.

הדגש בשיטה זו הוא בניהול הנושא באופן מובנה תוך שימוש במתודולוגיות practices best – בניית תכנית עבודה עם יעדים ברורים, ניהול התהליך, בקרה ודיווח. אלה הכלים המרכזיים להקטנת עלויות רכש:

  • sourcing Strategic – תהליך חוצה ארגון, שמטרתו לנהל את בסיס הספקים של החברה, לקבוע איך יראה (מספר ספקים וכו‘), וכן לנהל את התפצלות תקציב הרכש בין הספקים השונים.
  • eSourcing – שימוש בכלי מכרזים מקוונים לניהול תחרות בזמן אמת בין מספר ספקים.
  • הגמשת ושינוי מפרטים ושרטוטים – דרישות פחות קשיחות כאמצעי להקטנת עלויות REDUCTION) COST DESIGN ,)תכנון מחדש של פריטים ומוצרים ע“י שימוש בטכנולוגיות מודרניות, למשל עיבוד שבבי מהיר במקום יציקות מסובכות.
  • הסמכת ספקים חלופיים/נוספים – על מנת לעודד תחרות.
  • הבנה מעמיקה של מבנה עלויות הספק – המטרה היא להבין ממה מורכבות עלויות הספק, במטרה ליזום רעיונות חדשים להקטנת עלויות תוך מעבר למודלים של plus cost ,או כדי ליזום בקשות להוזלת מחירים בעקבות ירידה במחירי תשומות הספק. לדוגמא: במידה ועלות מרכזית הינה אלומיניום, במקרה של ירידת מחירי האלומיניום ניתן לדרוש הורדת מחירים.
  • מעקב אחר מקורות מידע – התעדכנות שוטפת במגמות מחירים ותשומות (commodities ) כגון בורסות למסחר, במטרה ליזום הוזלות או להתמודד עם בקשות להעלאת מחירים.
  • תגמול ספקים – יעשה על מציאת פתרונות הנדסיים להקטנת עלויות. הצעת ייעול של הספק תביא לחלוקת החיסכון בין הצדדים.
  • שירותים – במידה ומדובר ברכש שירותים (ניקיון, ליסינג, סיוע טכני וכו‘) יש לבדוק ביחד עם הספק את דרישות השירות ולראות אם ניתן לצמצם או להקל בדרישות כדי להוריד מחיר.

המלצות ולקחים

הדרך המסחרית היעילה ביותר היא ליצור תחרות בין ספקים (Sourcing Dual) ולבצע מו“מ עם שני ספקים. כך מתאפשר תהליך דינמי של ניהול תקציב הרכש ויצירת שיפור מתמיד בעלויות, כאשר כל ספק מתחרה בביצועים על זכייה בנתח גדול יותר של התקציב. כמו כן כדאי לנהל דיאלוג עם הספק ולהקשיב לרעיונות שהוא מעלה. גישה זו מומלצת בעיקר בעבודה עם ספקים אסטרטגיים המוכנים לשתף פעולה על מנת לשמור ביחד על נתח השוק ואפילו להגדילו. הספק יודע היטב היכן ה ”drivers cost” העיקריים וכיצד ניתן להורידם. שיטה זו אינה ישימה בדרך כלל בעבודה עם ספקים חד פעמיים. מכיוון שיש קושי ברתימת הנדסת המוצר לשינויים בשרטוטים ואפיונים במוצר שכבר נמצא בייצור ויצא מאחריות הנדסה, כדאי, בדרך כלל להביא לשולחן את כל הרעיונות בשלבי פיתוח המוקדמים של המוצר.

יש להבדיל בין analysis Cost – המחיר הטוב הצפוי לפי מחירי השוק בזמן נתון בהתאם לסקר שוק או ביצוע תחרות, לבין cost Should – הערכת עלות המוצר או השירות לפי בדיקת מרכיבי העלות ע“י מומחים לדבר.

התהליך מחייב סיעור מוחות, ויש לבצעו כחלק מתהליך ארגוני המלווה בתשומות ניהוליות בראשות מנכ“ל, שבוחן הורדת עלויות בתחומים מקביליים: יצורי, תפעולי, רכש.
צריך להדגיש כי החיסכון המהותי ביותר הוא בעלויות. ולכן, כדאי בתחילת כל תהליך לבחון את הדרכים להקטין את הצריכה עצמה ולאחר מכן לבצע הפחתה של המחיר. לדוגמא: לפני מו“מ על מחיר נייר, לנסות להוריד את כמות הנייר הנצרכת בארגון תוך שימוש במדיות אלקטרוניות וכו‘.

המצב בשטח

רוב הארגונים בישראל מנהלים תהליך כזה או אחר ורובם רואים בכך תועלת גבוהה. ניתן לומר בוודאות, כי כמעט בכל ארגון היה ויהיה תפקידו המסורתי של הרכש לייצר התיעלות מתמשכת במבנה העלויות. לדעתי הגישה הנכונה היא ליישם אסטרטגייה חוצת ארגון, אשר מתאימה גישה להוזלה בכל שלב ושלב בחיי המוצר. לדוגמא:

שלבי פיתוח מוקדמים:

  • לוודא מעורבות של הרכש בבחירת הספק וניהול המו“מ איתו כבר בראשית התהליך.
  • מעורבותם של ספקים בתכנון המוצר והעלאת רעיונות לחיסכון בעלויות המוצר והשירות.
  • עבודה מול ספקים אסטרטגיים והימנעות מצירוף ספקים חדשים.

מעבר לייצור המוני:

  • שימוש בתחרות בין ספקים (SOURCE DUAL).
  • חתימת הסכמים הקושרים הנחות מחיר
  • לנפח עסקי.
  • מיקור חוץ של פעילויות שאינן פעילויות ליבה, תוך מינוף משאבים חיצוניים.

דעיכת מוצר:

  • צמצום מספר הספקים והבטחת הנפחים לספק יחיד.
  • חתימה של הסכם בלעדיות הקשור למחיר קבוע לאורך זמן.